Редакция Qaz365.kz обсудила причину с Махаббат Кабира, экспертом с 15-летним стажем, степенью MBA из США
На развивающихся рынках, включая Казахстан, малый и средний бизнес (МСБ) все чаще готов платить за внешнюю экспертизу. Однако статистика неумолима: огромная часть дорогостоящих консалтинговых проектов заканчивается лишь «красивой бумагой» в столе. Почему миллионные бюджеты «сливаются», а стратегии не работают?
Редакция Qaz365.kz обсудила причину с Махаббат Кабира, экспертом с 15-летним стажем, степенью MBA из США. За это время она реализовала более 100 консалтинговых проектов с МСБ: от маркетинговых стратегий до внедрения ERP-систем. Сегодня мы обсуждаем жесткую правду рынка: почему дорогостоящие консультанты не всегда приносят ожидаемых результатов, и в чем заключается главная ошибка собственников. По ее словам, главная проблема кроется не в квалификации консультантов, а в поведении самих собственников.
– Махаббат, на развивающихся рынках малый и средний бизнес все чаще обращается к консультантам за внешней экспертизой. Но вы отмечаете, что не все проекты приносят ожидаемых результатов. Почему так происходит? Дело в квалификации самих консультантов?
Махаббат Кабира: как раз наоборот. За крайние 20 лет Казахстану удалось взростить высококвалифицированных консультантов в разных сферах бизнеса, даже в регионах есть сильные консультанты в сфере финансов, HR, маркетинг и многих других направлений. По мере роста бизнеса, растет и их компетенция, при этом по адекватным ценам. Ведя проекты в самых разных отраслях я усвоила одну закономерность: успех проекта зависит меньше от консультанта и гораздо больше – от самого владельца бизнеса. В регионе СНГ эта проблема носит фундаментальный характер: успех определяет поведение собственника. Исследования McKinsey показывают, что до 70% инициатив по трансформации терпят неудачу, а Harvard Business Review называет главной причиной именно недостаток вовлеченности руководства.
– Но ведь суть консалтинга для многих владельцев МСБ в том, чтобы нанять эксперта и делегировать ему решение сложной задачи. Разве это не логично?
Махаббат Кабира: Это то, что я называю «иллюзией аутсорсинга» — вера в то, что одна лишь экспертиза может компенсировать недостаток внутреннего участия. На практике консультанты не заменяют руководство, они его усиливают. В хорошем проекте внешний вклад составляет не более 20-30%. Остальные 70-80% – это внутренняя работа компании: предоставление данных, принятие решений, внедрение и контроль. Когда владелец или операционный менеджер отстраняется от процесса, даже самая гениальная стратегия становится бездейственной.
— Что происходит с компанией, когда лидер отстраняется от процесса трансформации?
Махаббат Кабира: Сотрудники это сразу замечают. В организационном поведении есть понятие «сигнализирование»: то, что лидеры делают, важнее того, что они говорят. Если владелец пропускает ключевые семинары или передает стратегические вопросы менеджерам, у которых нет полномочий, организация следует его примеру. И наоборот, по данным Boston Consulting Group, проекты в 2,5 раза успешнее, когда высшее руководство активно участвует во всем процессе. Лидерство – это не опция по выбору, это обязательное условие.
— Можете привести пример из вашей практики, когда вовлеченность – или ее отсутствие – сыграла решающую роль?
Махаббат Кабира: Конечно. В одном проекте по внедрению принципов Кайдзен на заводе по производству труб владелец постоянно присутствовал на сессиях с консультантом и подчеркивал важность инициативы. Он даже начал применять Кайдзен в личной жизни и делился этим с командой. Это превратило проект в новый образ мышления, уровень внедрения был высоким, а сопротивление – низким.
А вот другой пример: разработка маркетинговой стратегии для розничной сети. Владелец, имея все полномочия, задерживал обратную связь на недели, а иногда и на месяцы. Ключевые решения откладывались. В итоге, проект затянулся на 6 месяцев, компания потеряла темп роста и переплатила за консалтинг, не получив результата. Консалтинговые проекты не терпят крах внезапно – из-за непоследовательности руководства они стопорятся и затягиваются.
– Как можно предотвратить такие ситуации? Есть ли инструменты для управления ответственностью клиента?
Махаббат Кабира: В большинстве договоров прописаны только платежные обязательства, что создает заблуждение: если я плачу вовремя, прогресс идет сам собой. Но консалтинг – это совместное творчество. Задержка обратной связи — это не мелочь, а структурный риск, который увеличивает объем переделок и сдвигает сроки. Чтобы решить эту проблему, я начала формализовывать «Соглашение о графике обратной связи и утверждения клиентом». Оно включает четкие сроки ответов, распределение ответственности и связь между задержками и рисками. Это переводит клиента из статуса просто плательщика в статус активного участника.
– Какой главный совет вы можете дать владельцам бизнеса перед тем, как они решат нанять консультанта?
Махаббат Кабира: Консалтинг – это не услуга, это работа. Но многие покупают его как товар. Подготовка – это скрытый фактор успеха. Она должна начаться до проекта и включать коммуникацию с командой, распределение ресурсов и подготовку данных. Наем консультанта может ускорить изменения, но не заменит лидерства. Вывод очевиден: консалтинг работает только тогда, когда он подкрепляется равной приверженностью изнутри. Без этого ваша стратегия рискует остаться лишь красивым документом на бумаге. Также как и природа не стоит на месте -она либо растет, либо деградирует – так и ваш бизнес: обратитесь к консультанту уже сегодня, чтобы превратить ваши планы в реальные и устойчивые результаты.
– Спасибо за полезное интервью!
